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Multi-Club Ownership: una disputa entre el negocio y la integridad deportiva

  • Foto del escritor: Luis Gerardo Coronel Tinoco
    Luis Gerardo Coronel Tinoco
  • 15 sept
  • 9 Min. de lectura

¿Alguna vez te has preguntado qué pasaría si tu equipo favorito y otro club “hermano”, con los mismos dueños, se enfrentaran en una semifinal de Champions? Imagina el estadio a reventar, las banderas, el ruido, y en la tribuna de palcos la misma estructura propietaria mirando a ambos lados. ¿A quién apoyarían realmente los directivos? ¿Cómo se toman las decisiones de fichajes, cesiones o incluso alineaciones cuando dos camisetas pertenecen de una u otra forma a una sola constelación empresarial? Cuando me hice estas preguntas, que suenan a platica entre aficionados al futbol, entendí que no eran un capricho: son el punto de entrada a uno de los debates jurídicos más interesantes del fútbol actual. Porque detrás del “qué pasaría si…” hay por lo menos tres capas normativas FIFA, confederaciones/UEFA y ligas nacionales que intentan lo mismo: compatibilizar la inversión moderna con la integridad de la competencia.


Para empezar sin rodeos: hablamos de multi-club ownerships (MCO) cuando una misma persona física, grupo empresarial o fondo de inversión ejerce control o “influencia decisiva” sobre dos o más clubes. Subrayo influencia decisiva porque ahí está el corazón de todo: no es solo cuántas acciones tienes, sino qué puedes decidir sobre ellas y como hacerlo. Ese “qué” se mide en la práctica con varias señales: quién nombra o remueve directivos, quién firma préstamos condicionados, quién tiene vetos o derechos preferentes, quién mueve a los jugadores entre equipos “hermanos” y en qué condiciones, quién comparte información estratégica y hasta quién controla la narrativa de marca y patrocinios. Si todo eso apunta a un centro común de mando, los reguladores se encienden como semáforos.


La multipropiedad no nació ayer. A finales de los noventa, ENIC un vehículo inversor acumuló participaciones en varios clubes europeos y ahí se armó el primer gran choque con la regla de integridad de UEFA: nadie puede controlar o influir decisivamente en más de un club dentro de la misma competición. El caso ENIC v. UEFA llegó al TAS y, en paralelo, a la Comisión Europea. ¿Qué dijo el derecho? Que la limitación es válida y proporcionada para proteger la credibilidad del torneo. O sea: puedes tener varios clubes, sí; pero si dos de ellos se cruzan en una misma Champions o Europa League, la integridad manda. Desde entonces el mensaje quedó claro y se fue sofisticando: la multipropiedad no es ilícita por si misma; lo que está prohibido es la coincidencia competitiva bajo una misma influencia decisiva.


A partir de la década de 2010 el fútbol entró de lleno en la lógica de plataformas globales. El ejemplo más vistoso es City Football Group (CFG), con el Manchester City como insignia y una red que incluye Girona, New York City FC, Montevideo City Torque, Mumbai City, Yokohama Marinos, Palermo y otros. ¿La promesa? Economías de escala: scouting integrado, metodología compartida, servicios médicos y de rendimiento estandarizados, estrategia de datos, negociación de patrocinios en bloque y, sobre todo, una escalera deportiva para talento joven. Un mediocentro de 19 años puede sumar minutos en un club “semilla”, consolidarse en otro de “trampolín” y, si despega, aterrizar en el flasghip. Desde la óptica de negocio, es brillante. Desde la óptica regulatoria, plantea la gran pregunta: ¿qué pasa cuando dos clubes de la misma red entran al mismo torneo?


La temporada 2024/25 ofreció el caso más mediático: Manchester City y Girona coincidieron en Champions. UEFA los admitió con condiciones: fideicomisos (trusts) independientes para aislar derechos políticos, moratoria de traspasos y cesiones entre ambos durante la temporada europea, prohibición de “doble sombrero” (el mismo directivo en puestos sensibles en los dos clubes) y seguimiento del CFCB (el órgano de control financiero de clubes). No es “barra libre”; es “sí, pero con ring-fencing (fondos o una parte de los beneficios de una empresa o entidad para un propósito específico) A mí, como escritor de este articulo, me parece un punto de equilibrio interesante: reconocer la realidad empresarial y, al mismo tiempo, poner murallas de integridad que sobrevivan a la presión del calendario.


Algo parecido, pero con su estilo, ya había ocurrido en 2017 con Red Bull: RB Leipzig y FC Red Bull Salzburg compartían más que patrocinio; había estética, pasarela de jugadores y vínculos orgánicos que hicieron sonar la alarma. UEFA investigó y la expectativa era que alguno quedara fuera. La salida fue quirúrgica: reformas de gobernanza, separación funcional y blindajes contractuales. Con esas medidas, no quedó probada una influencia decisiva simultánea, y ambos participaron en Champions. La lección fue poderosa: lo determinante no es llevar el mismo toro al frente de la camiseta, sino quién puede apretar el botón en decisiones deportivas y financieras cuando los dos compiten en el mismo escenario.


Más recientemente, el conglomerado INEOS —propietario del OGC Nice y accionista relevante del Manchester United— vivió el dilema franco-inglés. La solución volvió a ser fideicomiso independiente, moratoria de fichajes y murallas de información: la multipropiedad se toleró bajo un esquema de “cumplir y dejar competir”. Y en América, el caso que todo el mundo ya cita en clase es el de Grupo Pachuca (Pachuca/León) respecto al Mundial de Clubes 2025: FIFA entendió que no había separación funcional suficiente y excluyó a León; el TAS confirmó el razonamiento mirando menos los porcentajes de acciones y más la partitura de la gestión: manuales casi idénticos, decisiones centralizadas, trazos de una misma mano detrás de ambos clubes. El mensaje es consistente con Europa: no basta diluir el equity; hay que demostrar independencia real.


¿En qué se apoyan estas decisiones? En tres capas normativas que se conversan entre sí. FIFA prohíbe la influencia de terceros en contratos (la versión moderna de la guerra contra la TPO), lo que alcanza escenarios donde otro club o un vehículo del grupo condiciona fichajes, alineaciones o renovaciones. UEFA lo formula de frente en el famoso Artículo 5 de sus reglamentos de competiciones: nadie puede controlar o influir decisivamente en más de un club dentro de la misma competición. Si existe riesgo, solo uno puede entrar, o se imponen condiciones ex ante para desactivar la influencia. Y en las ligas nacionales aparece un tercer eje: transacciones con partes vinculadas y valor de mercado justo (FMV), con auditoría. La Premier League cerró el círculo en 2024–2025: si el patrocinador o proveedor pertenece al ecosistema del dueño, hay que demostrar precio comparable a mercado. En 2025, tras un acuerdo con Manchester City, esas reglas quedaron confirmadas: no se trata de castigar a un club, sino de evitar “inflar” ingresos dentro de conglomerados y resguardar la competencia.


A veces en esto nos preguntamos si todo esto mata la innovación. Yo creo lo contrario. El fútbol necesita capital, ciencia de datos, metodologías y profesionalización. Los MCO pueden aportar, eso si aceptan vivir con cortafuegos. La pregunta no es “¿multipropiedad sí o no?”, sino “¿cómo garantizamos que, cuando coinciden, no se contamine la integridad?”. Por eso me gusta el enfoque “permitir con condiciones”: trusts para aislar derechos políticos, murallas de información, prohibición temporal de transacciones intragrupo durante la competición, comités de auditoría con independencia real, registros de conflicto de interés, trazabilidad documental de cada decisión y, cuando toque, sanción. Son mecanismos de confianza pública. Si el hincha cree que la llave de semifinal se define en una hoja de Excel y no en la cancha, el sistema ya perdió.


Bajar todo esto a tests prácticos ayuda. ¿Cómo detectan “influencia decisiva” los reguladores? Yo lo resumiría en cinco casos que se repiten en expedientes:

  1. Arquitectura societaria: no es solo el porcentaje, sino derechos de voto, veto, opciones de compra y pactos para sociales que, en conjunto, convierten a un “minorista” en decisor efectivo.

  2. Gobernanza y personal: doble sombrero de directivos, coincidencia de secretarios técnicos, comités compartidos, manuales idénticos.

  3. Flujos de jugadores: cesiones recurrentes y oportunistas en ventanas críticas, con precios poco claros o cláusulas espejo.

  4. Marca y patrocinios: contratos con partes vinculadas a valores no comparables o con cláusulas que atan decisiones deportivas.

  5. Rastros documentales: minutas, correos, políticas internas que revelan centro común de decisión.


Con ese checklist, se entienden mejor los casos 2023–2024 que también generaron conversación: Aston Villa–Vitória S.C., Brighton–Union Saint-Gilloise y Milan–Toulouse. En todos, UEFA optó por la admisión condicionada: “ring-fencing” del club “satélite”, moratorias de fichajes entre “hermanos” durante la competición y prohibición de directivos compartidos en puestos con poder real. No es una puerta giratoria: es una puerta con lector de huella. Si hay rastro de coordinación en decisiones nucleares, la puerta no se abre.

Fuera de UEFA, el capítulo doméstico inglés es, para mí, un curso acelerado de contabilidad regulatoria. La Premier entendió el riesgo de “arbitraje comercial” de los conglomerados: patrocinios intragrupo a valores inflados para saltarse límites financieros. La respuesta fue crear reglas APT/FMV: si tu patrocinador es del mismo dueño, pruébame que paga lo que pagaría cualquiera. Se piden comparables, se analizan métricas de alcance, se evalúan los activos (camiseta, training kit, derechos digitales, costos de instalaciones) y se cruzan con el rendimiento deportivo. ¿Que suena burocrático? Puede ser; pero es el tipo de burocracia buena que evita que la tabla de ingresos se convierta en una ficción contable.

Al mismo tiempo, hay una dimensión reputacional que a veces olvidamos. El intento de red multi-club de 777 Partners mostró lo que ocurre cuando un holding tiene dudas de governance y estrés financiero: las grietas de arriba bajan en cascada a nóminas, academias, proveedores y, por supuesto, aficionados. La multipropiedad no solo arriesga conflictos en la cancha; también puede multiplicar el impacto de una mala gestión financiera. Por eso los test de idoneidad de ligas y federaciones no son un capricho: evitan que un castillo de naipes con muchos escudos impresos se derrumbe sobre jugadores y comunidades.


En el aula, el debate es vivo. Hay quienes piden prohibición total: sostienen que la mera apariencia de conflicto es suficiente para dañar la confianza. Hay quienes, como yo, preferimos permitir con reglas: pensamos que la globalización del fútbol es imparable y que el trabajo jurídico es dar forma a esa realidad, no negarla. Mi posición se apoya en dos ideas. Primera: el núcleo ilícito no es poseer muchos clubes, sino coincidir bajo influencia común en la misma competición y distorsionar mercados con transacciones intragrupo. Segunda: la responsabilidad de los reguladores es construir arquitecturas de confianza (murallas, trusts, FMV) que el aficionado pueda entender. Si el hincha comprende las reglas y ve que se aplican, la conversación cambia de “me están robando” a “están vigilando”.


Este fenómeno, por cierto, desborda el fútbol. En baloncesto europeo hay discusiones crecientes sobre multipropiedad cuando clubes “hermanos” pueden coincidir en competiciones continentales. En Estados Unidos, el formato de ligas cerradas cambia el tablero, pero no elimina el problema: los reguladores miran con lupa la concentración cruzada de propietarios y los conflictos de medios/patrocinios. Y en eSports, donde los equipos operan como marcas globales con múltiples alineaciones, ya hay conversaciones sobre conflictos verticales cuando un mismo grupo compite en varias ligas del mismo título. Apostaría que, en pocos años, veremos manuales de integridad convergentes entre deportes.


Si me pidieran diseñar un plan de compliance para un grupo que acaba de comprar su segundo club, propondría un itinerario muy concreto: (i) Mapa de control: estructura accionarial, deuda, garantías, pactos y “change of control”; (ii) Gobernanza diferenciada: consejos y comités separados, con independientes de verdad y prohibición de doble sombrero en CEO; (iii) Murallas de información: controles de acceso, registros de reuniones y trazabilidad de decisiones sensibles; (iv) Política intragrupo: moratoria de cesiones/traspasos entre “hermanos” desde el sorteo europeo hasta el final de la competición, precios a FMV auditables y cláusulas anti-interferencia; (v) Marca y patrocinios: separar identidades y someter cualquier operación vinculada a revisión independiente; (vi) Reporting: carta anual al regulador detallando cambios de control, nuevas deudas, movimientos relevantes de plantilla y conflictos resueltos. Sí, es trabajo; pero es más barato que un laudo adverso o una exclusión a mitad de temporada.


Hay un último ángulo, ético y emocional, que me importa. ¿Puede un aficionado creer que su equipo compite con igualdad cuando sabe que el rival comparte dueño con un tercero de la misma red? La respuesta depende de que el sistema garantice y comunique que las decisiones nacen en el vestuario y en el cuerpo técnico, no en la hoja de Excel del holding. Por eso, cuando UEFA impone trusts, moratorias y murallas, o cuando la Premier exige FMV en patrocinios, lo que está haciendo —más allá de la técnica— es reconstruir confianza. Y FIFA, con el caso Pachuca/León rumbo al Mundial de Clubes 2025, remarcó que esa confianza también aplica fuera de Europa: si hay centro común de mando, no entran dos.


Claro que no todo es amenaza. Bien gestionados, los MCO pueden ser escaleras reales para jugadores que, de otro modo, no encontrarían escaparate ni minutos. Pueden profesionalizar academias, elevar estándares médicos, traer ciencia del deporte y generar carreras internacionales para técnicos, analistas y fisios. El riesgo está en convertir a los clubes “semilla” en sucursales sin alma. De nuevo, la clave es la gobernanza: si cada club tiene identidad, responsables que rinden cuentas y objetivos propios, la red suma; si se manejan como fichas en una mesa, la red resta.


¿Hacia dónde vamos? Si proyectamos a cinco o diez años, veo tres tendencias. Primera, expansión en mercados emergentes: África, Asia y Sudamérica aún tienen espacio para infraestructura, academias y datos, y los grupos ya están tanteando. Segunda, estandarización regulatoria: definiciones comunes de “influencia decisiva”, plantillas de trusts, cláusulas modelo de moratoria y manuales de buenas prácticas circularán de UEFA a confederaciones y ligas nacionales. Tercera, más contencioso estratégico: clubes impugnando exclusiones, ligas defendiendo FMV, holdings pidiendo flexibilidad. Lejos de ser ruido, los litigios irán afinando el estándar probatorio y nos darán a quienes estudiamos esto jurisprudencia viva para enseñar y aprender.


Termino con una convicción: Al final, la multipropiedad en el fútbol no es buena ni mala por sí misma: es una herramienta. Bien llevada, puede traer inversión, desarrollo y oportunidades para jugadores y clubes; pero mal gestionada, puede poner en duda la esencia del deporte: la competencia justa. La clave está en tener reglas claras y cortafuegos que garanticen que lo que pasa en la cancha no lo decide un Excel en la oficina de un dueño. En pocas palabras, el reto no es prohibir, sino encontrar el equilibrio entre negocio e integridad para que los aficionados podamos seguir creyendo en lo que vemos cada partido.

 

 
 
 
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